导语：习惯拥有强大的惯性！医生们早已习惯按项目付费框架下的考核方式，DRGs/DIP来了，如何让新的绩效考核落实下去，是医院领导们的一大挑战。人民卫生出版社特别邀请到了北京中医药大学东方医院的赵海滨教授，就“DRGs/DIP时代 医院绩效管理如何变革”这一话题展开系列讨论。本期为第3篇内容——新的绩效考核落地到科室和医生的关键点。后续将推送第4篇内容，敬请关注优医迈公众号推文。

国家要加强内控、加强成本管理、加强预算管理，公立医院必须跟着。医院的管理层，实际上也在不断地（进行）理念更新，逐渐从盲目扩张向内部挖潜进行转变。

国家有一些硬性的指标，要求医院来做这项工作。同时，医保也有一些相应的指标，对公立院进行要求。比如，北京市医保局对各家医院的费用消耗，门诊次均费用、住院次均费用，还有CMS（Content Management System）都要进行管控。

第二点，过去医院获益的手段有药物加成、耗材加成，（现在）通过取消药品加成、“4+7”（带量采购），取消耗材加成、很多国谈的项目等等的（措施），都从不同的层面、不同的方面来要求医院管理者，必须改变以往的经营方式，管理模式。

其实很多情况，按照过去的方式比较简单，管理起来比较容易，现在这种比较难。但是，国家层面要求医院管理者必须这么做，这样做更符合国家、社会和老百姓的利益。那么，在这种状况下，对科室来讲，需要把这种理念向下级来传导。

怎么做这件事情呢？过去我做过绩效管理，（有一些经验），其实在很多层面，需要与科室共同地学习，共同提高，让科室也明白，还用过去那种扩张的方式经营科室，不行了。现在“蛋糕”就那么大，谁能把这个“蛋糕”做得更加精致，那才叫本事。

这个时候，对科室从过去单一的要求收入、支出、业务量等等，（要）转化为成本控制如何，（当然）这种控制也需要建立一些指标（来考核）。作为医院管理者来讲，要想跟着国家的指挥棒走，（就需要）把它转化为医院里的实际方法、方案，来让科室执行。对于科室主任、科室大夫来讲，做好自己的业务工作，按照医院里的要求做，这样的话就能够上下统一。

所以，在做绩效指标时候，大部分要做得比较细一些，要让科室知道怎么做能够符合国家的要求。举个例子，现在国家推行临床路径。坦率地说，前几年临床路径（推）得不是很完美，其原因实际上（就是）动力不足。因为（按临床路径）做完之后，费用下来了。但是，医保是按照项目（支付）费用的，换句话，你做了它就给钱。

临床路径需要和付费方式改革同步进行。付费方式滞后，再（用力）推（临床）路径，（大家）没动力。现在，完全按照疾病诊断分组DRGs付费。换句话讲，总的费用已经搁这了，支付标准也搁这了，那么，你怎么在花费较少的成本、人力物力或较短时间，把这些活干好？这就需要考核制度，考虑临床路径。像这样的话，也更加能够推动临床路径的执行，然后再结合其他的合理应用，合理结果，对科室来讲，这样做的同时也就更加规范了医院医生的行为。

过去，（可能需要管住）医生的行为，可能需要管住医生的笔，（但难度不小）。固然正面的教育、正面的宣传、正面的引导很重要，同时还需要倒逼，让他只有规范地做，才能取得一个好的效果，让他自主（管理）。所以，无论从国家层面、医院层面，还是从医生层面，都需要重新地转化思维，来做这件事情。

对于绩效方案的制定，也需要比较大地变革。过去的绩效方案，大多数还是按照当时的按项目付费的框架下来制定的。那么，这次国家按DRGs付费了，绩效方案也需要跟着进行变革。那么就变成，在变革的过程中，比如（规范）医疗行为，可用临床路径来往下推。对于其他，需要更多加入时间成本、药物使用、耗材使用，包括其他的损耗都要加进来，这样科室在完成治疗的过程中，会进一步关注成本。

比如，拿人来讲，现在实行DRGs了，人就可能是很大的成本。其实，在医院的成本当中，人力成本是最大的成本。按照过去这种方式，我想没有人怎么干活，大量地进人。其实到了一定发展的阶段之后，更加需要对人力成本优化，需要的是优质人员，同时用较少的人力成本投入来获得较大的效益。